De vorige editie van FarmaMagazine spraken we met Lieme Huib Osinga, consultant bij Maarn Consult en Limpens en Partners, over het belang van klanttevredenheidsonderzoeken in de apotheek. Daar middel van klanttevredenheidsonderzoek kom je erachter wat de zogenaamde ‘zorgconsument’ nu precies wil. Deze editie praten we verder met Osinga, maar ditmaal over de daarop volgende stap. Want als je naar aanleiding van klantonderzoek strategische veranderingen wilt doorvoeren dan is een goede interne organisatie een must. Een kwaliteitmanagementsysteem in de apotheek kan daarbij helpen.
Osinga vergelijkt het kwaliteitsmanagementsysteem met de gebruiksaanwijzing van de apotheek. “Daarin staat precies beschreven hoe de apotheek functioneert, met welke aanpak en voor welke belanghebbenden. Met een goed kwaliteitssysteem zorg je ervoor dat alle dingen die je doet op papier zijn vastgelegd en dat is nu precies wat ook nodig om als apotheek een HKZ certificaat te behalen. Daarmee kom je als apotheek in aanmerking voor contracten met zorgverzekeraars, want zonder het certificaat kan het zijn dat de zorgverzekeraar andere eisen aan je gaan stellen als apotheker. Vooralsnog zijn er veel apotheken die deze dwang vanuit de zorgverzekeraar als vervelend ervaren, maar steeds meer apotheken draaien het om en gebruiken het kwaliteitsmanagementsysteem als instrument om zichzelf eens goed in de spiegel te bekijken, grondig na te denken over het eigen functioneren en daarnaast in te spelen op kansen in de markt.”
Marketinginstrument
“Een van de belangrijkste onderdelen van een kwaliteitssysteem is dat de apotheek constant zichzelf verplicht om bij te sturen en zich aan te passen aan veranderingen”, aldus Osinga.
“Het juiste moment daarvoor is vooral de terugkerende ‘managementreview’, waarin de apotheker wordt gevraagd om het beleid jaarlijks te herzien. HKZ spreekt over een aantal onderwerpen die de revue dienen te passeren, waaronder ‘de ervaringen van klanten’ in de vorm van een klanttevredenheidsonderzoek. Als blijkt uit het resultaat dat de wachttijden bijvoorbeeld te lang zijn, dan moet de apotheek dit probleem aanpakken en verbeteringen aanbrengen. Het kwaliteitssysteem kan de apotheek op haar beurt weer laten certificeren, in dit geval wordt de apotheek beoordeeld op haar verbetervermogen en één keer per jaar wordt gekeken of de apotheek zich ook daadwerkelijk ‘structureel verbeterd’. Een mooie bijkomstigheid is dat zo’n certificaat ook dient als een indirect marketinginstrument, want daarmee laat je aan de andere spelers in de markt, zoals bijvoorbeeeld de verzorgingshuizen, zien dat de zaken op orde zijn.”
Belangengroepen in kaart
Naast de jaarlijkse managementreviews is het ook belangrijk dat apotheken lange termijnplannen maken. Hierin moet onder andere de lange termijn missie, -visie en -kernwaarden beschreven worden. Osinga noemt hiervan een voorbeeld: “Een missie kan bijvoorbeeld zijn; ‘Wij zijn een klachtgerichte apotheek waar mensen prettig werken.’ Hieruit kun je twee kernwaarden filteren, namelijk ‘klantgericht’ en ‘prettig werken’. Dan heb je gelijk twee belangengroepen in beeld, de klant/patiënt enerzijds en anderzijds de medewerkers. Het klanttevredenheidssysteem zorgt er mede voor dat je je belangengroepen in kaart hebt én houdt en te zien wat hun wensen en behoeften zijn.”
Doen wat je belooft
Kwaliteit is het voldoen aan de gerechtvaardigde verwachtingen van de klant. Dat houdt in dat je wel moet weten wat de klant wil en dat moet je gaan vertalen naar de praktijk. Osinga: “Misschien wil de klant wel 24 uur per dag geneesmiddelen op kunnen halen. Dit kan er voor zorgen dat je de keuze maakt voor een 24 uurs uitgifte machine in de muur van de apotheek. Maar daar zitten wel weer wat risico’s aan. Een kwaliteitssysteem prikkelt je om over dat soort risico’s na te denken, zodat je er zeker van bent dat het juiste doosje ook daadwerkelijk klaar ligt op het moment dat de klant het verwacht.
Niets is zo frustrerend als een belofte die de leverancier niet nakomt richting de klant.” Het komt er dus op neer dat een goed werkend kwaliteitssysteem voor de apotheek de mogelijkheid biedt om gestructureerd aan te passen aan de veranderende wensen van de zorgconsument. Goed nadenken over de interne processen kan efficiëntie verbeteringen opleveren. ”Bij Limpens en Partners ontwikkelen wij daarvoor “Lean-management” in de apotheek. Bij een goed werkend kwaliteitssysteem kunnen de uitgespaarde uren beter worden ingezet richting de realisatie van de klantwensen. We zien dat bij de ontwikkeling van het central filling, het opzetten van een spreekuursysteem, het ‘inloopspreekuur van de apotheker’ en de verlengde openingstijden in de vorm van (bijvoorbeeld) koopavonden”, aldus Osinga.
Assortimentssamenstelling
Ook de assortimentssamenstelling van de zelfzorgartikelen kan op die manier worden bepaald. Op het moment dat de etalage wordt gevuld met bijvoorbeeld veel homeopathie zelfzorgmiddelen, dan zul je ook voldoende voorraad moeten hebben liggen. Osinga noemt hierbij een prestatie-indicator; ‘de mate waarin we in één keer aan de vraag kunnen voldoen’. “Op deze manier wordt de prestatie-indicator ook een onderdeel van het kwaliteitssysteem. Een ander voorbeeld; op het moment dat er bepaalde zelfzorgartikelen zijn waarvan de apotheek weet dat er interactie bestaat met andere geneesmiddelen dan zou je daar iets voor kunnen bedenken in je kwaliteitsmanagement. Dit kan gebeuren door het plakken van waarschuwingsstickers. De handverkoop kan dan de professionaliteit van de apotheek ondersteunen, want je laat de klant zien dat de apotheek er over heeft nagedacht. Die geeft de klant dit product niet zomaar, maar er wordt eerst een check gedaan. Daarnaast helpt het enerzijds de assistente in de apotheek als geheugensteun, en anderzijds ook de klant thuis waar het product vaak voor langere tijd in het medicijnkastje ligt. Daarmee onderscheidt je je van de drogist, want de apotheek wordt op deze wijze een kwaliteitswinkel.”
